售后服务需要体系化建设

　　《现代家电》：据一些代理商和专业的服务商反映，目前有很多厂家对于二三级市场的售后服务重视程度不够，甚至一些大牌企业售后服务也很不到位，厂家与服务网点、零售网点的对接效率很低，甚至在有些区域市场存在着一个电磁炉产品的返修流程耗费3个月时间的情况。然而，代理商对贵公司厨卫小家电的售后服务评价却不错。贵公司如何看待目前的这种行业现状？ 问题的根源何在？

　　陈娟：首先售后服务的网络建设需要强大的成本作为支撑，目前家电企业在全国有上千个自主网点的还只有格兰仕一家。众所周知，失去网点支撑的服务体系建设相当于无本之木，但是网点的基本运转需要企业有规模化的销量维持其基本运转。格兰仕步入微波炉行业已经有10余年的时间，目前已经占到了微波炉行业的绝对份额，同时其他产品的销量也在不断增长。因此规模化的销售维持了格兰仕众多服务网点的正常运营。格兰仕的售后服务体系得到众多代理商和消费者的认可，实际上正是由于完善的售后网点作为支撑实现的。很多产品线单一、市场占有率低的小家电企业在售后服务体系建设上落后于同行业其他企业，主要是由于没有规模化的经营，企业不能够维持正常的售后网点建设。

　　但是目前的问题是一些规模化的家电企业的售后服务质量也让人担忧，主要原因除了企业对于该方面的问题重视程度不够之外，另外一个主要原因与其产品研发密不可分。很多企业不重视自身产品配件的兼容性，在操作市场的时候虽然重视产品的更新换代、重视外观的调整，但往往忽视最本质的问题——产品零部件的兼容性。忽略这个问题就很可能造成产品更新换代过快引起的零配件供应紧缺。目前家电行业对于产品外观改进的重视程度高于对于产品内在质量的重视，这就造成了原有零配件的补充跟不上实际要求，这种现象在目前的电磁炉行业表现得相当明显，并不是厂家没有配件，而是配件不兼容。你提到的部分产品的维修期达到2—3个月，我想主要原因就是零配件的补充过慢，企业忽略了这个方面的问题，忽略了产品更新过快所带来的潜在的危机。型号多批次少的问题是很多中小企业追求短平快而采取的策略，但是遗留下来的问题就是市场对原有型号的配件需求还在，但是企业产品线已经经过了大幅度调整，配件供应落后于实际需求。

　　目前国内的家电企业大概可以分为如下几类：一，有品牌但是没有生命力的企业，这种企业正在走入衰落期，很可能在短期内退出市场，这种企业售后服务潜在的问题很多，也被格兰仕纳入到收留遗孤的对象之列；二，小企业，这种企业由于没有销售规模，并且追求短期效益的目的性很明确，没有良好的基础和强大的现金流和管理能力支撑，其售后服务问题危机重重；三，有品牌有生命力的企业，这种企业具备建设完善售后服务体系的能力，但是由于从根本上没有意识到售后服务系统工程的实际出发点，忽略了产品研发对售后服务的影响，把资源大量投入到营销和概念炒作上，很容易导入售后服务带来的恶性循环。事实证明很多企业最终退出市场并不仅仅因为现金流的问题，其它很多问题也会给企业带来毁灭性的灾难。

　　《现代家电》：有人将目前行业内归结于厂家没有将具体的权责明确，在具体的工作中没有一套标准化的流程和量化的考核体系，甚至有些厂家没有独立的服务监管部门。贵公司对于这个问题如何看待？是怎么管理的？要实现与各服务网点、零售网点的高效对接，还需要厂家在哪些方面做出科学的规划和统筹安排？

　　陈娟：格兰仕非常重视自身产品配件的兼容性问题，每一款型号都要有量的支撑，产品的定位不能是“少而多”，而应该是“大而多” 。我们非常重视配件供应方面的问题，同时要求我们的生产研发部门在产品研发时将售后服务的问题考虑进去。售后服务体系的完善需要整个企业从产品研发、监管体系到服务网点的配合来完成，更需要强大的销量作为支撑，这是“马太效应”的一个表现。很多业内人士认为格兰仕良好的售后服务主要得益于将近2000家售后服务网点的建设，实际上企业内部在产品研发初期对售后问题的统筹规划同样起着不可忽视的作用。

　　除此之外，售后体系的建设还需要强大的信息支撑。比如我们所生产的“五朵金花”产品，投入市场一共多少台，其中有多少到了维修年限，我们都要详细的信息记录。这也是很多小企业无法做到的一个方面。

　　去年3.15的时候，格兰仕发动了收留家电行业“遗孤”的活动，这段时间我们也在继续进行这个活动，在福建、山东、北京开展以旧换新的活动，所有废弃的没有人可以维修的家电都可以在我们的网点参与以旧换新活动。这是格兰仕体现自身“企业公民”责任感的一个方面。

　　作为发展比较成熟的家电企业，格兰仕内部组织部门权责落实得相当明确，并且其它部门会与售后服务相关部门进行定期和不定期的信息对接。在网点管控上，公司现在采取一套先进的PDCA系统，对于每一个一线的售后维修人员进行职责明确，制定了“三大纪律、八项注意”，并且在公司网站上刊登出来。另外公司的每一个售后网点在网站上都有记录，可以在线查询和投诉。另外这套系统是一个不断循环的过程，由公司的售后监管部门统一监控和调度。虽然各个售后网点和格兰仕的合作形式不同，但除了网点的主管人员之外，维修人员都要由公司统一招聘和培训，统一由公司管理，这样便于公司通过明确的权责要求来约束其行为。

　　另外，总部通过一套详细的标准化考核体系和评定维修人员的服务质量，通过一线人员的记录和总部的电话回访记录来综合评定工作情况，最终确定维修人员的薪资。随着公司的发展，用户越来越多，对于售后服务的重视程度也越来越高。如果售后服务进行得好，则企业就会进入入良性循环期；如果售后服务进行得不好，则公司就会导入恶性循环期。

　　《现代家电》：“制度要得到良好的贯彻和执行，清晰的组织架构是前提。”这是贵公司在首届中国家电管理年会上反复强调的观点。那么贵公司是通过怎样的管理架构来实现对于服务体系的逐层监管，将权责具体落实，最终实现与各网点的高效、无缝对接的？

　　陈娟：2006年格兰仕集团公司重新划分为14家子公司，唯一售后服务部门不是以利润为考核标准的，目前还没有实现利润导向。之所以采用这样的制度，很大程度上是希望售后服务监管部门是以服务企业为导向的。当然利润导向有它潜在的好处，但目前来看利润导向可能会引发很多方面的短期行为，因此集团公司在划分部门职能的时候就确立了售后服务监管部门的非利润导向特征。

　　格兰仕集团售后服务中心目前包括空调售后服务中心和微波炉售后服务中心，其中微波炉服务中心涵盖了小家电产品，微波炉售后服务中心为小家电产品搭建了服务平台。服务中心内部设定了非常明确的责任分工，有专门负责全国信息管理的，有专门负责全国资料统计的，有专门负责技术支持的，有专门负责投诉电话监管的，有专门负责一线人员考核的等等。内部平行分级大致如此，在于终端网点的对接上，又分为专门监管物流的即配件监管部门，监管信息流的电话反馈接收和电话回访部门，监管一线人员的物资配发、工资评定的部门。

　　另外格兰仕在全国200多个办事处都会有一名维修主管负责与各网点的直接对接和向上级部门的信息沟通，实行分级管理，售后网点人员最多通过2级关系就可以直接实现与服务中心的对接，信息流和物流的管理通过这种层级关系也可以实现有序对接。另外集团公司的营运部门也会指导服务中心的正常工作，营运中心掌握公司的产、销、市场占有率、月度年度详细情况、各型号详细信息，通过营运部门对于每个末梢的掌握和与服务中心的指导来实现整个服务体系得良性循环。对于整个庞杂的售后服务体系而言，清晰的管理架构是其高效运营的基本前提。