代理商转型的品牌加减法

对于很多代理商来讲，2016是转型之年，无论这种转型带有被动的色彩还是主动使然，“转”已经“定型”。对于苏南的李总来讲，今年的调整从品牌结构开始。

加品牌的同时加大直营力度

实际上，从三年前开始，李总就欲寻找公司再发展的突破之路。十三年前，从厂家出来独自创业，至今公司的品牌和品类始终围绕烟灶以及灶具等关联产品组合。2010年，公司总经营规模直逼两千万，要想实现3～5年的五千万销售目标，必须再进行品牌的扩张。

这期间，李总也陆续接手了几个品牌，但都存在一个普遍的问题，就是品牌影响力和产品组合对下级客户不具有吸引力。在过去十多年形成的渠道网络中，李总的下级客户数量多达几百家，而过去产品和品牌的成熟也让这些客户一时间难以改变，面对同样的品牌定位和同质化的产品，分销客户的推广力度相对较弱。

要想接手更具影响力的品牌，需要等待时机。经过半年时间的协调谈判，2014年年底，李总正式签下某燃热品牌在该地区的代理权。虽然在产品线上多少存在竞合，但由于该品牌在全国范围内的影响力，完全可以调动下级客户的销售积极性。

一方面是新品牌的引入，一方面是对滞后品牌的整理。对于李总来讲，固然对“老东家”心存感激，但面对该品牌的止步不前，适当并逐步压缩投入也成为理所应当。资金和资源向产出更大的品牌倾斜。

资源的倾斜对于李总来讲还有一个很重要的改变。

过去，公司以渠道分销为主，除了几家专卖店和终端之外，分销几乎占据了李总销售网络的70%。2015年再接手新品牌之后，李总做了两项重大改革：第一，加大终端卖场的入驻率；第二，加大直营的力度。这两方面都围绕自我对渠道的掌控力展开。

对于区域直营，李总采取了业务服务双双下沉的做法。对于分销能力弱或者空白区域，直接派驻业务经理负责，并且以带货安装为服务原则，包括对分销客户的服务。这样做的好处在于，渠道沉的更深，更为直接，而且能够在市场反映速度上直接与竞争品牌抗衡。除了提升品牌的用户口碑，也再次粘合了与分销客户的关系，因为带货安装免除了分销客户的压货烦恼，与竞争品牌的压货任务形成鲜明对比。

从2016年上半年来看，公司总业绩没有下滑，很大程度上取决于新品牌的上涨幅度。与此同时，2013年引进的冰洗新品在今年6月份开始小幅走低。

做品牌减法要循序渐进

2013年，李总引进了本区域较为知名的冰洗品牌，作为产品线的延长和补充。第一年，“交了学费”。14、15两年，通过加大终端和直营的投入，开始逐渐有所起色。但鉴于整个冰洗环境的影响以及厨电和冰洗产品在市场结构、销售方式等方面的差异，销售还没有达到李总的预期。

做该冰洗品牌的前两年，李总一直以配合厂家为主，产品毛利低，资金的利用率低。但基本完成厂家下达的任务。今年上半年之所以冰洗项目有所下滑，也有调整的因素在里面。

今年年初，李总与该品牌协调，压缩了将近500万的库存，基本2016上半年没有再增加库存。之所以能够做到这种程度，李总手中有两个砝码，一是通过销售数据说话——旺季销售额150万元；淡季销售也能够达到100万元。对于新介入商家来讲，这个销售数字并不少。第二，前两年李总一直在做厂家的配合工作，包括各个项目的配合跟进，以及不断进入的库存量。以动销为主要理由，李总今年为自己争取了很大的回转空间，尤其是资金的盘活，“每年要5转才能保证发展和盈利。”。

实际上，李总的“冰洗之旅”与过去的代理经历相比，已经属于“跨界”。虽然由于品牌认知度不够和操作手法的问题，市场并没有达到预期的销售效果，但同时李总也为自己赢得了更多的市场机会。自从涉足冰洗大家电领域，有更多的品牌主动找到李总表达了合作意向，其中不乏全国性的知名品牌，包括外资品牌。这对李总来讲，等于掌握了更多的主动权，而在积累了市场操作经验之后，选择权也随之多了起来。“这应该算是一种意外收获吧。”。

而目前，李总也并没有放弃该冰洗品牌的想法，只是在进行资源调配上趋于保守。压缩投入和控制库存是目前代理商工作的重中之重，对于绝大多数商家来讲，尤其是多品牌结构的商家，在调配资源和库存的时候一定是谨慎的、并且需要有与厂家协调的资本。缩减那些市场产出低，并在资金链中占比相对较大的品牌和品类，是科学理性的态度。

而在节流的同时，开源也是李总下一步的思考。

再做品牌加法

今年6月份，李总参加了某嵌入式厨电品牌的新品发布会。在这之前，作为一名专业的家电代理商，李总家中使用嵌入式电器已经有几年的历史。

对嵌入式厨电的引入，有几方面的思考。

首先，从品牌组合上。目前李总已经引进了某知名厨电品牌，并且在形象、出样和推广上都在做高端，与原有的品牌和产品结构拉开差距，做差异化的定位和市场。该嵌入式电器从整个形象和产品品质上均定向瞄准高端人群，这与李总做品牌向上的转型战略不谋而合。

其次，从产品结构来讲。嵌入式烤箱是该品牌的拳头产品。从出口到内销一路走过来，产品品质与国内一线品牌均可比肩。过去虽然有新品引进的需要，但李总迟迟没有找到合适的品牌。一般来讲，国内几大知名做嵌入式电器品牌的代理趋于饱和，轻易李总得不到代理机会。另外，成熟品牌对商家的综合要求比较高，包括前期所有投入。基于这两点原因，李总一直持观望态度。

今年该品牌在国内进行代理权的开放，找到时机的李总与该品牌进行了深度接洽后，对所得到的信息同样做了利弊两方面的对比。有利的一面是品牌的契合度和产品品质的高度稳定，只要时机成熟，培育一两年之后必然会迎来发展期。

另外，从整个市场的发展现状来看，目前在所有家电品类中，嵌入式烤箱和洗碗机的增幅较为明显，而且这两类产品能够与李总目前的产品线形成互动互补，共同组建集成厨房，从而实现系统的销售。

除了有利的一面，李总也冷静客观的分析了该品牌和自己的劣势。

品牌的劣势显而易见，在国内市场缺乏知名度，尽管在行业内的认可度较高，但在普通消费层面尚没有形成品牌影响力。自身的劣势在于，过去一直以渠道分销为主，终端的掌控力较弱，而这方面的能力正在通过直营触角的延伸而加强。

同时，嵌入式电器的销售对橱柜和设计师资源的抓取非常渴求，而这两个渠道是该品牌对代理商的要求之一，李总尚需强化。同时，李总最大的担忧来自于合作模式，该品牌主推“城市合伙人”制，在核心城市的核心地段开设体验店，并且采取“一店一制”，即一个体验店一名代理商，这与传统的代理制相比有着非常大的差异，对于中国市场而言，区域代理制已经是一种非常成熟的模式，对于厂商双方意味着更容易实现共赢和平等，而这种全新模式在国内尚属首例，是否能够成功还是未知数，前期一家体验店的投入就已经超过100万。而李总也在充分考虑自己的市场投入和回报，包括后期整体厨房体验店的建设和推广。

目前来看，2016年上半年，李总的公司发展与去年持平。继续加大产出比例更高的品类和品牌，同时进行品牌甄别调整是下半年的工作重点和方向。